这个冬天异常寒冷，却孕育着勃勃生机。

2022年11月20日，被誉为中国银行“十四五”规划重大工程“棋眼”的“绿洲工程”，成功完成借记卡业务这一基础性金融服务领域的首次投产，标志着中行企业级架构建设迈上新台阶。而“绿洲工程”一年内实现三次大规模的业务上线，使得中行数字化转型加速“蝶变”清晰可见。

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巧的是，就在同一天，兴业银行上海和福州两地数据中心传来消息，作为银行IT系统的“心脏”，兴业银行核心业务系统升级扩容同步完成。此次核心业务系统性能及应急能力大幅提升，不仅为打造“数字兴业”奠定了坚实的技术底座，而且在未来较长一段时间内，其业务连续性基础保障水平都将处于行业先进水平。

与此同时，一个个重磅消息不断传来，透露出不寻常的信号。据《金融时报》记者粗略统计，仅2022年最后一个月，就有工、农、中、建、交、邮储以及招行、兴业、民生、浙商、浦发、平安等10多家银行机构发布了系统升级公告。而看似寻常的升级背后，每一次小小的变化和进阶，都意味着一次极限的突破。

种种迹象都昭示着，银行业数字化转型已经开始从多点突破迈向纵深。从金融科技资金与人才投入加码，到技术迭代和产品创新升级提速，再到对内重塑组织体系、对外提升敏捷反应——在阵阵疫情“寒流”侵扰下，银行数字化几乎一夜间从应急变成刚需，并共同塑造了一个充满暖意与活力的市场。

应该说，在经历了电子化、信息化转型，步入智能化阶段之后，数字化对银行而言已不陌生。然而，如何推动创新从理念变成清晰的数字化蓝图？如何让数字化从亮点变成真正的效益？如何把原始的“数字基因”塑造成高“数字商”，构筑真正的“敏捷银行”？时至今日，随着转型进入“深水区”，这些问题值得深入思考。

思考之一：让创新理念变为数字蓝图

“各项业务营业正常！”

2022年5月1日清晨，伴随各地分行报告网点营业正常，中国银行西单投产指挥中心和黑山扈投产大厅爆发出热烈的掌声和欢呼声。中行行长刘金郑重宣布，“绿洲工程”首批业务投产成功。

之所以命名为“绿洲工程”，与其说是种巧合，不如说是中行决胜数字经济、重塑核心竞争力的迫切期待使然。2020年，为了加快形成支撑数字化转型的关键动能，实现对业务发展、产品创新、市场变化的敏捷反应，中行启动了企业级架构建设，名为Open Agility Smart Innovation Solutions——而五个英文单词首字母连在一起（OASIS），恰好是“绿洲”之意。

孕育着盎然生机与无限可能，显然，“绿洲工程”被寄予厚望——在中行“十四五”规划这盘大棋局中，中行希望关键子落，满盘皆活。

效果立竿见影。“绿洲工程”首次投产就实现了“六个一”的数据赋能，即信息整合“一个中心”、多维刻画“一套标签”、全景展示“一张视图”、全程管理“一条主线”、信息标准“一套规范”和一体两翼“一体上线”。

“数字经济的灵魂是数据要素的自由流动。”中行相关负责人告诉记者，“依托‘企业级架构设计’，我们首次大规模地将各板块深层信息打通，在流程、产品、数据和IT四大方面实现了大数据共享，打通了集团多元化服务渠道，从而不仅能更精准地为客户提供定制化服务体验，也为中行内部精细管理和决策提供助力。”

更重要的是，“绿洲工程”实现了分布式技术平台“鸿鹄”、移动开发框架“瀚海”、大数据开发框架“星汉”等一系列新技术平台在生产环境的应用和运行，具有鲜明组件化、平台化、服务化特征的IT架构得以在中行落地。当近5亿客户的信息一次性下移分布式平台，新一代金融级基础技术平台支撑作用凸显出来。

如果说，“绿洲工程”首批业务顺利投产激活了“客户、机构、员工、权限”等底层生产要素的话，那么，伴随着9月18日核心支付业务一次性切换至分布式平台，以及11月20日借记卡业务大规模投产，销售、产品、运营、数据等一批中台的能力在实践中锻造升级，由此实现了“一个转型+三个赋能”的综合提升，中行数字化转型也由此迈向了更高维度……

事实上，无论是业务发展趋势的倒逼，还是银行基于自身发展战略的选择，科技与银行业的深度融合已成为必然趋势。随着“加快数字化发展，建设数字中国”被写进了“十四五”规划纲要，人民银行和银保监会相继出台政策，推进金融科技发展与数字化转型，银行业的重构与重建也来到了新的转折点上。

近日，《金融时报》记者在调查采访中了解到，一些触及数字化底层的改革，已经在更多银行机构大刀阔斧地拉开帷幕，而中行只是其中的一个代表。各家银行纷纷从企业级战略高度制定规划，推动业务架构、数据架构及IT架构的全面转型，加大中台体系的构建和落地应用，在推进核心系统向分布式云架构转型方面取得积极进展。

其中，大型银行作为领头雁，工行建成了全球银行业规模最大、技术能力最强、业务场景全覆盖的金融云平台，实现全栈自主创新云服务供给，同业首家实现“一云多芯”架构部署，率先完成云平台对通用开放平台和自主创新技术体系的兼容适配，具备全栈自主创新基础资源的规模化供给能力；同业首家达到私有云四级、生态云三级安全能力的要求。

记者了解到，由于大而全的经营特点，国有大行数字化战略更加强调在生态方面的构建能力；而讲究单点突破，极力打造业务领先优势，可谓股份制银行数字化转型的特色所在；区域性银行则更多围绕“精细化赋能”、金融数字化转型。

“2022年可谓是银行业数字化转型发展进程中一个新的里程碑。”中国银行大湾区金融研究院高级研究员曾圣钧分析道，尽管大中小型银行的数字化转型各有侧重，但发展方向一致。数字化转型不再是口号，而是全面融入战略纵深领域和实际业务当中。

不过，在对部分银行的探访中，记者也注意到，尽管当前数字化转型已在战略层面形成共识，但部分银行的定位还不够清晰，尚未形成体系化蓝图，难以制定有效的差异化实施路径。特别是一些中小银行的数字化转型仍处于起步阶段，由于资源有限，中后台服务能力亟须升级换代，“数字化底座”尚难以支撑灵活多变的用户需求，制约了业务创新能力。

未来10年，数字化转型战略将是银行总体战略的最重要组成部分。业内专家指出，银行数字化转型不能仅停留在技术条线的变革，将科技能力深度赋能业务，真正引领业务创新，才是转型的核心。如何有效推动数据和技术从“支撑赋能”向“价值赋能”变革，需要银行对数字化转型升级方向与制胜要素进行更加深入的思考。

思考之二：“敏捷变革”重塑新型生产关系

随着转型步入“深水区”，数字化开始进一步触及银行经营管理的“灵魂”，并逐步从量变转向质变。采访中，无论大型银行还是中小银行，都无一例外地提到了“敏捷”一词，而构建敏捷组织，则被视为数字化转型进展的重要标志。

去年初，人民银行印发的《金融科技发展规划（2022—2025年）》明确提出，“激活数字化经营新动能，构建敏捷化创新体系，探索扁平化、网格式金融科技创新管理模式……”如果说数字化转型的本质是业务和组织的重构，那么打造“敏捷银行”更深的意义则在于重塑数字时代新型生产关系。

“实际上，真正的数字化转型，必然伴随着组织的全面敏捷变革。”一位专家给记者打了个形象的比喻，“好比在自然界中，行动敏捷的动物往往对环境具有较高的适应力和响应力；而所谓敏捷银行组织体系，也必须具备快速应对市场不确定性的能力，灵敏响应客户需求的变化。”

“虽然目前大部分银行机构已经迈进了数字化转型的门槛，但技术割裂、冗员、数据孤岛等问题一直是难以解决的痛点。”一些银行人士坦言，受制于一系列固有的运转方式和组织规则，传统银行要完成面向生产关系的敏捷蜕变，现实中面临着诸多挑战。

“一直以来，在数字化的转型中，银行不同部门、条线之间存在着竞争关系，跨部门协作困难。”曾圣钧分析说，由于银行内部缺乏有效的激励相容机制，信科部门在数字化转型过程中只能尽量满足“条块”和个性化的迫切需求。而部门割裂导致渠道分离，也使客户难以获得全渠道、全旅程一致性的服务体验。

显然，要想打破这一道道看不见的“墙”，唯有向体制机制“动刀”。共识之下，不少银行主动求变，积极构建科技与业务融合架构，推动敏捷化创新体系形成，进行了有益的探索。

在刘金看来，数字化转型无异于“一场从旧世界到新大陆的征程，需要强有力的体制和机制作为保障。”为此，中行成立了金融数字化转型领导小组，用以强化对数字化转型的统筹领导；同时，筹建场景生态与创新部，统筹管理集团的产品创新和生态建设。中行相关负责人向记者介绍，“该部门主要是把前台部门以及分支机构发现的客户需求、市场机会，第一时间和科技部门取得联系，进行沟通，然后把客户需求和市场机会尽快转换成服务产品，深化科技和业务的融合，提高信息科技团队对业务需求的响应速度和产出效应。”

作为“刀刃向内”的自我革新，股份制银行的力度和决心亦是空前的。兴业银行董事长吕家进就曾表示：“如果一直拿着旧船票，就无法登上高质量发展的航船。”

“经过数月集思广益，我们开始实施科技、零售、企金三大条线组织体系改革，以前所未有的力度加大科技支持，以前所未有的决心推进公私联动。”翻阅兴业银行2021年财报，记者看到这样的表述。据悉，为推动全行建立各类任务型敏捷组织，兴业银行按照战略功能分工，将科技组织架构从过去的“一办一部一公司”改为“一委四部一公司”。

而此前，兴业银行一方面从全行企业级架构的顶层设计角度，着手解决系统部门化、数据碎片化、业务流程断点等问题；另一方面，加快探索双线考核落地，试点建立柔性组织，通过组建跨部门任务型团队，提高迭代开发、敏捷开发能力。

改革的成效，还体现在更多的银行产品创新上。由于强调对客户需求进行快速有效的分析把握，并应用于零售、信用卡、手机银行、供应链金融等领域的业务产品创新设计中，招商、平安、浙商等银行开发出了更具吸引力和体验度的好产品。之所以成功，就在于调动了业务、市场、运营、合规、风控、客服、研发乃至分支行一线客户经理等一切力量共同参与到产品创设之中。

“数字化转型是流程再造、是组织变革，它产生的效果一定是三分技术、七分组织。”在中国人民大学商学院教授、学术委员会主任毛基业看来，技术带来30%的回报，70%都是通过组织变革、流程再造、生产关系改变带来的成效。

不过，在组织重构这场颠覆式变革中，另一个至关重要的问题也越来越深刻地体现出来——“数字化转型最根本的是人的匹配和转型。”曾圣钧分析，“特别是在新技术不断推陈出新的趋势下，当银行关键岗位员工不了解技术及其潜在价值时，将会影响数字化升级迭代和科技产品的开发进展。”

记者调查了解到，为更好地匹配数字化转型战略，近年来，各家银行纷纷成立数字化转型办公室、金融科技子公司等各类新型机构，但由于高素质、复合型科技人才不足，业务与技术难以有效融合，“形已具，而神未到”是当下很多银行构建数字型组织的现状。

尽管银行天然地拥有“数字基因”，但要真正形成高“数字商”，让数字化转型“形神兼具”，银行机构还有很长的路要走。

思考之三：把数据价值变成真金白银

“姐，来办张信用卡吧，今天办就送养生壶、大米，还有餐具套装，您喜欢什么？”去年9月4日，正在服贸会现场采访的记者，被一位银行小哥拉到了展位上。

展位现场不大，人却很多。每个待客的小茶几旁都座无虚席。五六个身着统一制服的年轻客户经理指导着一波一波办卡人填写相关信息，桌上、地上摆满了赠品。

“您是我今天第6位客户，别人都办十几张了。”银行小哥说，“压力有点大啊……”

尽管数字化在不断推进，但时至今日，这种“简单粗暴”的获客方式仍然随处可见，且存在于各类银行之中。一位业内人士曾向记者直言：“银行数字化转型最大的驱动力来自降本增效，如果连这种最底层的业务都做不到，又何谈数字化转型？”

然而，毕竟时代变了，银行业必须跟上。

“未来银行就是银行业把握科技变革对商业社会重塑的奇点性机遇，重新认知和构建银行的生态及企业价值链，重建银行与社会和客户的链接。”这是毕马威2019年提出的“未来银行”定义。或许是印证了这个观点，近年来国内银行的转型也来到了拐点——对内的敏捷进化变革，开始推动对外实现无界延伸、连接一切。

不过，同质化问题亟待破解：由于同类型银行采用的数字技术或算法基本相似，导致大部分银行提供的线上化产品或者服务趋同。浏览各行APP不难发现，除个别服务体现个性化之外，存、贷、汇、智能投顾、线上理财、缴费等几乎别无二致，银行数字化转型呈现出明显的同质化。

毫无疑问，避免“内卷”的最好方式，就是积极“破圈”。用农行副行长徐瀚的话说，“数字化转型比的就是谁能通过应用数据实现金融服务和经营的‘多快好省’。”在金融科技的加持下，银行数字化转型成果和模式竞相涌现。

通过深化科技对业务的赋能作用，“速赢”效果开始在中行显现出来。其创新的“中银跨境GO”APP，注册用户突破230万户，为客户提供了一站式跨境服务极致体验；与多家境外跨境电商平台合作推出的“中银智链”品牌系列，则为中小微跨境电商企业搭建“票、证、融”供应链金融线上产品体系，提供境内外、本外币、线上线下一体化的供应链金融服务，成果颇丰。而这些，只是中行创新的“八大金融”线上服务模式中的一小部分。

模式转变不仅是数字化转型最大的挑战，更是由量变到质变的标志。而作为经营模式变革的金融场景建设，则被视为从同质化竞争走向差异化高质量发展的重要转折。共识之下，数字化转型为银行带来了越来越多真金白银的效益。

积极构建“连接一切的能力，打造最佳生态赋能银行”，2022年上半年，兴业银行场景生态平台建设新增项目落地730个，较上年同期增长56.32%，总数达3681个，覆盖日均结算型存款2255.75亿元。

随着场景生态的快速拓展与数据治理能力的持续提升，兴业银行加快推进数据价值化，创新推出“技术流”授信评价体系，将数据作为企业的“第四张报表”。去年上半年，该行通过“技术流”评价体系，已审批金额突破1万亿元，投放金额1165亿元，成为开启第二增长曲线的有力支撑。

值得关注的是，从“千人千面”的产品创新到“一人一策”的金融服务模式；从聚焦C端以零售业务为突破口，到重视B端产业金融领域的服务延伸，银行数字化转型得以深入经济薄弱领域，让补齐金融服务短板成为可能。

浙商银行一位负责人告诉记者：“在‘185N’数字化改革体系构架下，我们持续升级‘数字化、场景化、生态化’的供应链金融服务模式，链上企业客户的数字化获得感不断提升。”

在全流程数字化的基础上，浙商银行一方面结合数字化时代产业交易特征，大胆进行授信创新，打破传统授信对主体和抵押物的依赖；另一方面，通过整合输出金融顾问服务、金融级风控能力、供应链金融服务平台等专业服务，以科技方式打破平台孤岛和供应链孤岛，打造开放协同的供应链金融生态体系。

据悉，通过“行业化+嵌入式”供应链金融综合服务，迄今，浙商银行已在节能与新能源、智能制造、现代农牧、智能电气、数字安防等28个行业形成差异化解决方案。至去年9月末，该行共支持164家十大标志性产业链链主企业，延伸服务上下游企业2863家，其中小微企业占比83%。值得一提的是，全行供应链金融累计投放1834亿元，逾期率仅0.09%，不良率0.07%。

《金融科技发展规划（2022—2025年）》提出，将数字元素注入金融服务全流程，注重金融创新的科技驱动和数据赋能，推动我国金融科技从“立柱架梁”全面迈入“积厚成势”新阶段，力争到2025年实现整体水平与核心竞争力跨越式提升。

时不我待。应当看到，目前为止还没有哪一家银行真正完成了数字化转型——考验从未停止，探索仍在继续。未来，如何加快数据能力建设，从单纯的数据技术布局走向价值深挖；数字经营如何从“量”的突破迈向“质”的飞跃，每一道都是必答题，而各家银行又将书写出怎样的答卷呢？

关键词： 兴业银行 供应链金融 生产关系